Structurer la hiérarchisation des marchés à l’export pour le vin : méthodes éprouvées et bonnes pratiques

L’exportation du vin a longtemps été guidée par l’opportunisme ou les relations, mais la discipline s’est fortement structurée sous la pression de marchés de plus en plus compétitifs et de contextes réglementaires mouvants. La France, selon la Fédération des Exportateurs de Vins & Spiritueux (FEVS), expédie plus de 16 milliards d’euros chaque année, mais la croissance ne se fait plus seulement dans les débouchés historiques (États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne). Désormais, l’Asie, l’Afrique ou l’Amérique latine présentent des potentiels spécifiques, dont la rentabilité réelle ou la soutenabilité ne sont pas toujours évidentes à évaluer. Dans ce contexte, ne pas hiérarchiser les marchés expose à la dispersion des moyens, voire à des échecs coûteux, tandis qu’une approche méthodique améliore la pertinence et la pérennité de la stratégie export.

Hiérarchiser les marchés, c’est sortir du flou et convertir un foisonnement d’informations en une prise de décision structurée, fondée sur des critères pertinents et pondérés. La méthode la plus répandue et reconnue dans le secteur du vin, comme dans d’autres filières export, se fonde sur trois piliers :

• Analyse du potentiel marché (quantitatif et qualitatif)
• Évaluation de la facilité d’accès et des barrières à l’entrée
• Pondération selon l’adéquation avec l’offre et la capacité de l’entreprise

1. Analyse du potentiel marché : où est la croissance ?

L’étude du potentiel marché porte sur deux grands axes : la taille du marché et sa dynamique. Cela signifie croiser les données globales de consommation et d’importation, mais aussi s’assurer que le segment ciblé (appellations, prix, couleur, conditionnement) est en croissance dans ce pays.

• Taille du marché : que pèsent les importations de vins (en volume et valeur) dans le pays cible ? Où se situe le vin français par rapport à la concurrence étrangère ? Exemple : en 2023, la Chine reste le 6ème importateur mondial, mais la consommation y a diminué de 8% (OIV, 2024).
• Dynamique : quelles sont les évolutions à 3 ou 5 ans ? La hausse de l’import au Vietnam a été de +173% en valeur entre 2014 et 2021 (Les Echos), mais pour certains segments seulement.
• Structure du marché : la préférence pour certaines couleurs, méthodes de distribution (on-trade/off-trade), gamme de prix… Par exemple, aux USA, la progression a été portée par les vins au-dessus de 15$ la bouteille (Wine Intelligence).

Les bases de données telles que celles de l’OIV, de la FEVS, ou d’Euromonitor (payant) sont précieuses pour collecter ces chiffres. Il peut être judicieux d’établir un tableau de synthèse croisant ces critères sur les 5-8 marchés présélectionnés.

2. Barrières à l’entrée et coût d’accès : l’indispensable filtre

Le potentiel brut n’est jamais suffisant : la réalité des coûts, de la réglementation et de la distribution dicte souvent le classement final. Voici les critères secondaires qui font basculer la balance :

• Barrières réglementaires : quotas, droits de douane (parfois élevés - 50% en Inde hors accords bilatéraux !), exigences documentaires, taxes spécifiques sur l’alcool, étiquetage, etc.
• Coût logistique : Accessibilité du pays, fréquence maritime, solutions de groupage. Exemple : l’Afrique subsaharienne implique souvent des surcoûts maritimes et douaniers imprévus.
• Complexité administrative : Procédures d’homologation, nécessité de partenaires locaux pour l’enregistrement, etc. Noter qu’au Brésil, l’enregistrement d’un vin peut prendre plusieurs mois (Business France).
• Pays à surveiller : Sanctions économiques ou instabilité, comme en Russie ou en Algérie, où les conditions d’importation évoluent fréquemment.

Bonnes pratiques : attribuer à chaque critère une note (par exemple de 1 à 5) et un coefficient selon leur importance relative dans le business model.

3. Pondérer selon les forces de l’offre et la capacité à s’adapter

Tous les marchés ne se valent pas pour tous les opérateurs. Il s’agit d’intégrer :

• Ressources internes : capacité d’investissement commercial, stocks disponibles, capacité à adapter l’offre (packaging obligatoire, langue sur l’étiquette, etc.)
• Compatibilité produit/marché : Certains marchés sont très portés sur des certifications (BIO, IG) ; d’autres sur le storytelling ou la praticité (bag-in-box en Scandinavie, par exemple).
• Historique de l’entreprise dans la zone : Un réseau ou une première expérience facilitent l’entrée, réduisant temps et coûts de prospection.

Ce filtrage affine le classement final. Un marché attractif mais trop coûteux à pénétrer pour l’entreprise, ou nécessitant une transformation profonde du produit, passera au second plan.

Pour intégrer l’ensemble des critères ci-dessus, il est recommandé d’utiliser la matrice de hiérarchisation, simple, mais suffisamment souple pour intégrer des critères quantitatifs et qualitatifs. Exemple de structure :

Ce tableau peut être ajusté et pondéré selon la réalité de l’entreprise. L’essentiel réside dans la rigueur du raisonnement et l’objectivité de la collecte des données.

Plusieurs outils sont utilisés dans les entreprises exportatrices de vin :

• Market Access Map (International Trade Centre) pour simuler le coût d’accès, vérifier droits et taxes en temps réel.
• Études sectorielles Business France : synthétisent les règles, tendances et acteurs distributeurs.
• Base de données OIV : offre des statistiques fiables sur la consommation, la production et les échanges internationaux.
• Plateformes comme Wine Intelligence ou IWSR : analyses segmentées selon le comportement des consommateurs, les circuits de distribution, etc.

L’accès à des salons (Prowein, Vinexpo, etc.) ou à des webinaires spécialisés permet enfin de valider ou d’enrichir les tendances figurant dans les rapports. Il n’est pas rare qu’un marché paraissant attractif sur le papier révèle, via un contact direct, des subtilités organisationnelles ou culturelles déterminantes.

• Sous-estimation du temps de prospection : La Norvège, marché restreint mais puissant, implique de longs délais avant de pénétrer le monopole d’État. Compter jusqu’à 18 mois pour une prise de référencement (Source : Monopole Vinmonopolet).
• Négliger la dynamique régionale : En Afrique, le Nigeria est parfois identifié pour son poids démographique. Mais la Côte d’Ivoire ou le Ghana, moins “massifs”, sont plus stables et dynamiques en valeur (Comité National des Interprofessions des Vins à appellation d'origine).
• Surestimer le poids de la francophilie : Le Canada francophone est stratégique, mais la compétition y est forte et orientée sur les produits locaux ou bios, plus que sur l’origine France per se (Source : LCBO Ontario, SAQ Québec).
• Mimétisme : La réussite d’autres maisons sur un marché n’est pas forcément duplicable. La croissance du rosé en Suède a bénéficié d’une politique nationale d’éducation aux vins, difficile à reproduire ailleurs (Wine Intelligence).

Il est conseillé de documenter précisément les retours, d’intégrer ces enseignements dans la pondération, voire de réviser chaque année la hiérarchisation selon l’évolution des chiffres, du contexte géopolitique ou climatique.

Selon la taille de l’opérateur, la collecte et l’analyse de ces données peuvent être internalisées (pour les structures disposant d’une équipe export formée, de temps, d’accès aux bases de données), ou être confiées à des cabinets spécialisés/commerciaux export (ex : Wine Intelligence, Sopexa).

• Internalisation : permet une appropriation fine et durable, mais nécessite de la disponibilité en interne.
• Externalisation : accélère la démarche puis permet de former l’équipe interne à la veille et au suivi dans un second temps.

Les groupes leaders alternent souvent les deux pour profiter à la fois de l’expertise et d’une dynamique d’apprentissage interne.

La hiérarchisation des marchés export n'est ni une opération figée, ni un “one shot” annuel. Les variations des taux de change, l’émergence de nouvelles barrières non tarifaires (sanitaires, fiscales, écologiques) et l’évolution des comportements consommateurs imposent une révision régulière de la matrice. Pour les acteurs du vin, la veille active, l’exploitation des données récentes et les retours du terrain restent des leviers de différenciation forts.

Dans un secteur où la concurrence mondiale accélère et où l’incertitude géopolitique gagne du terrain, les méthodes structurées, enrichies par l’expérience, restent le point d’ancrage d’une stratégie export solide.

Sources : OIV (Organisation Internationale de la Vigne et du Vin), FEVS, Wine Intelligence, IWSR, Business France, Les Echos, Vinmonopolet, CNIV, SAQ, LCBO, Prowein, Vinexpo.